Happy Sunday!
Ich hatte auf Instagram und TikTok angekündigt, ein Unternehmen aus meiner Community im Newsletter auseinanderzunehmen und zu zeigen, was ich anders machen würde. Daraufhin haben sich so viele Unternehmen gemeldet, dass ich mich bisher für keines entscheiden konnte.
Danke euch dafür! Ich habe die Nachrichten gelesen und bei einigen gemerkt, dass ich erst mehr über das Unternehmen wissen müsste, bevor ich öffentlich sagen kann, was ich anders machen würde.
Deshalb möchte ich mir fünf der Unternehmen in einem Gespräch genauer anschauen.
Dafür nehme ich mir gemeinsam mit Max Laarmann jeweils 30 Minuten Zeit. Max hat Emma Matratzen mitgegründet und als CEO aus einem kleinen Startup eine internationale Marke mit aufgebaut. Danach hat er Maniko mitgegründet und skaliert. Wenn es um Wachstum, neue Märkte und die Entscheidungen geht, die mit der Größe eines Unternehmens immer schwieriger werden, gibt es ehrlich gesagt kaum jemanden, mit dem ich lieber auf ein Business schauen würde.
Ich selbst bin seit über zehn Jahren Unternehmer, habe mehrere Firmen gegründet und eine verkauft. Heute arbeite ich operativ an Acquisition, Marketing und Wachstum.
In den nächsten zwei Wochen nehmen Max und ich uns für fünf ausgewählte Unternehmen jeweils 30 Minuten Zeit, kostenlos!
Wir wollen jeweils eine Frage beantworten: Wo liegt für dieses Unternehmen gerade der größte Wachstumshebel? Das richtet sich an Founder und Geschäftsführer, die bereits ein funktionierendes Geschäft aufgebaut haben, grob ab siebenstelligem Jahresumsatz, idealerweise mit einem Team, das schon Verantwortung übernimmt.
Wenn das auf euch passt, antworte mir auf die E-Mail und dazu kurz, was ihr macht, in welcher Umsatzgröße ihr ungefähr liegt und welche Entscheidung euch gerade beschäftigt. Wir wählen fünf Unternehmen aus, bei denen wir glauben, dass wir wirklich etwas beitragen können.
Wenn du mir diese Angaben bereits geschickt hast, musst du sie nicht noch einmal senden. Die angekündigte Analyse hier im Newsletter mache ich, sobald ich mit einem Unternehmen genug Kontext habe und wir die Veröffentlichung gemeinsam abgestimmt haben.
Und jetzt zu drei Entscheidungen, die sich auch ohne einen Blick hinter die Kulissen gut untersuchen lassen.
ROYO hat seine Angebote gegeneinander getestet. Intercom hat Menschen und Budget auf ein damals kleines Produkt verschoben. The Laundress bringt teures Waschmittel zu Target und überlegt sich sehr genau, wie Kunden dort den höheren Preis verstehen sollen.
CASE 01 · OFFER & PROFIT
Bei ROYO gewann das falsche Angebot den Conversion Test
ROYO verkauft kohlenhydratarme Backwaren direkt an Kunden. Auf der Seite, auf der sich Käufer ihre Box zusammenstellen, galt bisher ein klassischer Mengenrabatt: vier Produkte kaufen und zehn Dollar sparen, oder sechs kaufen und 15 Dollar sparen.
Dann testete die Marke zwei andere Angebote gegen diesen Ausgangspunkt. Bei einem gab es zu drei Produkten ein Brot gratis. Beim anderen 26 Prozent Rabatt.
Das Gratisbrot brachte 18,3 Prozent mehr Käufe pro Besucher als das alte Angebot. Wer nach Conversion Rate entscheidet, stellt den Test an dieser Stelle ein und bestellt mehr Brot.
Die Auswertung zeigte aber noch etwas. Das Angebot mit 26 Prozent Rabatt erzielte den höchsten ausgewiesenen Gewinn pro Besucher, 6,3 Prozent mehr als die ursprüngliche Rabattstaffel. Auch das Gratisbrot und der Prozentnachlass schlugen den alten Mengenrabatt beim Umsatz pro Besucher.
Ich mag an dem Beispiel, wie schnell man sich vom sichtbarsten Ergebnis täuschen lassen kann. Mehr Käufer sind gut. Wenn jeder zusätzliche Käufer ein teures Geschenk, Versandkosten und eine kleine Bestellung mitbringt, sieht die Rechnung anders aus.
Was würde ich daraus für ein Unternehmen machen? Ich würde das wichtigste Einstiegsangebot aufschreiben und zwei echte Alternativen danebenlegen. Etwa einen Preisnachlass, eine zusätzliche Leistung und ein Paket mit höherem Mindestwert. Im B2B können das ein vergünstigter Einstieg, eine bezahlte Diagnose oder ein Paket mit Implementierung sein. Es geht um die Art des Angebots, nicht um drei verschieden formulierte Rabattbanner.
Vor dem Test würde ich festlegen, welche Zahl gewinnen darf: Deckungsbeitrag pro qualifiziertem Besucher oder Lead. Produktkosten, Geschenk, Versand, Zahlungsgebühren und erwartete Retouren gehören hinein. Bei einem Servicegeschäft zusätzlich die Zeit, die das Team für die Leistung braucht. Erst danach schaue ich auf Conversion, Warenkorb und Wiederkäufe.
Der übergeordnete Gedanke ist die Reihenfolge! Definiere zuerst, welchen wirtschaftlichen Effekt du verbessern willst. Dann entscheide, welches Angebot gewonnen hat.
CASE 02 · ORGANISATION & KAPITALALLOKATION
Intercom setzte fast alle Entwickler auf sein neues Produkt
Stell dir vor, du schreibst einem Onlineshop “Wo bleibt mein Paket?” Jemand im Kundenservice öffnet deine Nachricht, schaut in die Bestellung und schreibt dir zurück.
Intercom verkauft Unternehmen die Software, in der solche Nachrichten ankommen und vom Supportteam bearbeitet werden. Fin ist ein neueres Produkt von Intercom: ein KI Assistent, der viele Kundenfragen selbst beantwortet. Er kann zum Beispiel den Bestellstatus abrufen und dem Kunden direkt Auskunft geben.
Damit verändert Intercom sein eigenes Geschäft. Wenn Fin mehr Anfragen erledigt, brauchen Kunden weniger Zeit für die manuelle Bearbeitung. Für Intercom stellte sich deshalb eine ziemlich unbequeme Frage. Wie viel Arbeit stecken wir weiter in die etablierte Supportsoftware und wie viel in Fin?
Die Antwort fiel deutlich aus. Laut Gründer Eoghan McCabe gingen fast 80 Prozent der Entwicklungsarbeit an Fin, obwohl das neue Produkt damals weniger als zehn Prozent des Umsatzes ausmachte. Auch die bezahlte Werbung lenkte Intercom auf Fin. Die Supportsoftware hatte zu diesem Zeitpunkt bereits Zehntausende Kunden, die ebenfalls auf Verbesserungen warteten.
Im März 2026 schrieb McCabe, Fin nähere sich inzwischen 100 Millionen Dollar jährlich wiederkehrendem Umsatz.
Warum ist das für ein kleineres Unternehmen relevant? Weil sich neue Vorhaben auf dem Papier oft leicht priorisieren lassen. In der Realität arbeiten dieselben Leute weiter an allen alten Projekten. Dann soll der neue Markt, das neue Produkt oder der neue Vertriebskanal irgendwann zwischen zwei Meetings groß werden.
Wenn ich so eine Wette eingehen würde, brauche ich vorab drei konkrete Antworten: Wer arbeitet in den nächsten 90 Tagen daran? Was pausiert in dieser Zeit? Woran erkennen wir, ob wir weiter investieren? Bei einem neuen Produkt könnte das bezahlte Nachfrage sein. Bei einem neuen Vertriebskanal der Deckungsbeitrag der ersten gewonnenen Kunden. Das laufende Geschäft braucht währenddessen klare Verantwortliche.
Intercom hatte Kapital, bestehende Kunden und jahrelange Erfahrung im Support. Die 80 Prozent sind daher kein Zielwert zum Kopieren. Der übertragbare Teil ist die Entscheidung, einer neuen Chance tatsächlich Menschen und Zeit zu geben und offen auszusprechen, was dafür warten muss.
CASE 03 · PRODUKT & VERTRIEB
The Laundress verkauft bei Target erst den Duft
The Laundress verkauft hochwertige Wasch- und Textilpflege. Lange kam der Großteil der Verkäufe über den eigenen Shop und Amazon. Jetzt zieht die Marke bei Target ein. 16 Produkte sind bereits online erhältlich, im September ist der Start in rund 600 Filialen geplant. Bis März 2027 sollen es nach Unternehmensplanung 1.000 werden.
Ein naheliegender Ansatz wäre gewesen, die vorhandenen Flaschen in ein neues Regal zu stellen und auf Reichweite zu hoffen. Die Marke hat für Target unter anderem eine eigene Duftvariante namens Cloud entwickelt, Verpackungselemente überarbeitet und Duftproben am Regal vorgesehen. Kunden können also riechen, wofür sie bei einem teureren Waschmittel mehr bezahlen sollen.
Ob der Schritt wirtschaftlich funktioniert, wissen wir noch nicht. Die Filialausweitung läuft gerade erst an. Aber die Vorbereitung trifft einen wichtigen Punkt: Online können Kunden lange Texte lesen, Bewertungen vergleichen und einen zweiten Tab öffnen. Vor einem Waschmittelregal hat die Marke vielleicht wenige Sekunden. Wenn der höhere Preis vom Duft und von der Pflegewirkung lebt, muss genau das am Regal verständlich und erlebbar werden.
Für einen eigenen Launch in einem neuen Kanal würde ich deshalb vor der ersten Umsatzprognose einmal den Kaufmoment nachspielen. Was sieht der Kunde zuerst? Welche Information fehlt ihm dort? Womit wird unser Produkt unmittelbar verglichen? Wer erklärt den Preisunterschied?
Bei einem Händler sind das Verpackung, Regal, Probiermöglichkeit und Personal. Bei einem neuen Vertriebspartner können es ein Demo Skript und ein Vergleichsblatt sein. Auf einem Marktplatz entscheiden oft das erste Bild und die ersten Zeilen.
Der entscheidende Test für The Laundress folgt erst nach dem Einzug. Verkauft sich das Produkt ohne dauerhafte Sonderangebote? Kaufen Menschen erneut? Bleibt nach Handelsspanne, Regalaktionen und Proben ein attraktiver Deckungsbeitrag übrig?
Distribution gibt dir Zugang zu einem Kaufmoment. Deine Präsentation muss ihn gewinnen.
Das war’s für diese Woche.
Hier nochmal die drei wichtigsten Learnings im Überblick:
Teste unterschiedliche Angebotsformen und wähle den Gewinner anhand des Deckungsbeitrags pro Besucher oder Lead.
Gib einer neuen Priorität Menschen, Budget und ein klares Entscheidungssignal für die nächsten 90 Tage.
Übersetze den konkreten Kaufgrund in den Moment, in dem ein neuer Kanal die Entscheidung auslöst.
Mich würde interessieren, welche der drei Entscheidungen bei dir gerade auf dem Tisch liegt: Angebot, Ressourcen oder Vertrieb? Antworte einfach mit einem der drei Wörter. Ich lese jede Antwort.
Genieß den Sonntag. Ich freue mich darauf, einige eurer Unternehmen in den nächsten Wochen besser kennenzulernen.
Bis nächste Woche
Moritz