Ein Restaurant neben einem Hotel klingt zunächst vernünftig.

Die Gäste müssen ohnehin essen. Die Küche ist direkt nebenan. Und wenn zusätzlich Menschen aus der Umgebung vorbeikommen, entsteht noch mehr Umsatz.

Der Premier-Inn-Eigentümer Whitbread hat dieses Modell lange mit eigenen Restaurantmarken betrieben, darunter Beefeater und Brewers Fayre.

In seinen am Dienstag veröffentlichten Halbjahreszahlen bestätigt das Unternehmen jetzt eine deutliche Veränderung. Im September wurden die letzten 197 eigenständigen Markenrestaurants geschlossen. An diesen Standorten gibt es nun ein angepasstes Gastronomieangebot für Hotelgäste.

Das Essen verschwindet also nicht. Der Betrieb richtet sich auf eine engere Aufgabe aus. Whitbread berichtet für bereits fertig umgestellte Standorte von höheren Gästezufriedenheitswerten, höheren Umsätzen und niedrigeren Kosten gegenüber dem früheren Zustand.

Ich finde vor allem die Unterscheidung zwischen den beiden Aufgaben relevant.

Ein Hotelgast möchte morgens frühstücken und abends unkompliziert etwas essen. Ein Restaurant, das zusätzlich Gäste aus der Umgebung gewinnen soll, muss sich auch gegen andere Restaurants behaupten.

Damit kommen eigene Anforderungen an Angebot, Vermarktung und Betrieb hinzu.

Dass zwei Leistungen zusammenpassen, heißt noch lange nicht, dass man beide als eigenständiges Geschäft betreiben sollte.

Solche Erweiterungen entstehen auch in kleineren Unternehmen.

Eine Agentur übernimmt zusätzlich die Website, weil der Kunde danach fragt. Eine Marke nimmt Zubehör auf, damit das Sortiment vollständiger wirkt. Ein Händler bietet einen besonderen Lieferservice an, den nur wenige Kunden nutzen.

Jede einzelne Entscheidung lässt sich erklären. Zusammen können sie das Unternehmen ziemlich beschäftigen.

Ich würde mir deshalb die Angebote ansehen, bei denen das Team regelmäßig improvisieren muss.

Wie viele Abstimmungen braucht dieser Auftrag? Welche Sonderfälle entstehen? Wie oft muss jemand nacharbeiten? Und was bleibt übrig, wenn man diese Zeit mitrechnet?

Gerade die Stunden erfahrener Mitarbeiter gehen in solchen Rechnungen schnell unter. Bezahlt werden sie ohnehin. Ihre Zeit fehlt anschließend aber bei anderen Kunden oder Projekten.

Eine Streichung wäre trotzdem nicht automatisch richtig. Manche Zusatzleistungen machen das Hauptangebot überhaupt erst attraktiv.

Deshalb würde ich vor einer Entscheidung prüfen, welche Kunden beides kaufen und ob die Zusatzleistung für ihren Kauf ausschlaggebend war.

Vielleicht sollte sie bleiben, aber einfacher werden. Vielleicht braucht sie einen höheren Preis. Oder ein Partner kann sie übernehmen.

Bei Premier Inn bleibt die Verpflegung Teil des Aufenthalts. Die Entscheidung betrifft den Umfang des Geschäfts, das dafür betrieben wird.

Das ist deutlich präziser als pauschal überall Kosten zu kürzen.

Bei einer gebrauchten Hose für acht Euro können ein paar Euro Nebenkosten den ganzen Kauf infrage stellen.

Das Kleidungsstück gefällt. Der Preis auch. Dann kommen Versand und weitere Kosten hinzu, und plötzlich überlegt man wieder.

Vinted, der Marktplatz für gebrauchte Kleidung und andere Waren, beschreibt diesen Zusammenhang ausdrücklich in seinem Geschäftsbericht für 2025. Niedrigere Transaktionskosten machen den Handel mit günstigeren Artikeln attraktiver und vergrößern damit den möglichen Markt.

Für Deutschland nennt das Unternehmen außerdem eine wichtige Reihenfolge. Es habe zunächst sein Angebot für Mitglieder verbessert und anschließend mit guter Rendite stärker in den Markt investieren können.

Diese Reihenfolge würde ich mir bei teurer werdendem Marketing genauer ansehen.

Wenn die Kundengewinnung schlechter funktioniert, landet die Diskussion schnell bei Anzeigen, Zielgruppen und Plattformen.

Manchmal liegt die Hürde aber später.

Ein Kunde findet das Produkt gut, aber die Lieferung dauert ihm zu lange. Ein anderer versteht die Auswahl nicht. Wieder jemand erfährt erst kurz vor dem Bezahlen von zusätzlichen Kosten.

Eine neue Anzeige kann mehr Menschen bis zu dieser Stelle bringen. Das Problem dort bleibt bestehen.

Wie viel eine Verbesserung ausmachen kann, zeigt eine einfache Beispielrechnung.

Bei 10.000 Websitebesuchen und zwei Prozent Kaufquote entstehen 200 Bestellungen. Steigt die Kaufquote bei vergleichbaren Besuchern auf 2,5 Prozent, sind es 250.

Bei gleichem Werbebudget sinken die Werbekosten je Bestellung um 20 Prozent.

Ob sich das lohnt, hängt natürlich davon ab, was die Verbesserung kostet. Kostenloser Versand kann die Kaufquote erhöhen und gleichzeitig den zusätzlichen Gewinn wieder aufbrauchen.

Deshalb würde ich jeden Test bis zu dem Betrag rechnen, der nach Warenkosten, Versand, Retouren und Werbung übrig bleibt.

Praktisch würde ich mit einem konkreten Produkt und einem klaren Kundenproblem anfangen.

Dafür lohnen sich die Fragen im Kundenservice, die Abbrüche im Kaufprozess und Gespräche mit Menschen, die sich gegen den Kauf entschieden haben.

Wenn ständig dieselbe Lieferfrage auftaucht, braucht es vielleicht eine bessere Lieferzusage. Wenn Käufer erst im Warenkorb über die Gesamtkosten stolpern, sollte man diese früher zeigen. Wenn niemand die Varianten versteht, hilft möglicherweise eine einfachere Auswahl.

Erst danach würde ich das Budget schrittweise erhöhen und beobachten, ob die Verbesserung auch bei zusätzlicher Reichweite bestehen bleibt.

Vinteds Aussage liefert dafür eine gute Denkweise. Ein Markt kann unattraktiv aussehen, solange das eigene Angebot dort noch nicht gut genug funktioniert.

ASML baut Maschinen, mit denen Chiphersteller die winzigen Strukturen auf Computerchips fertigen.

Das niederländische Unternehmen erzielte 2025 rund 32,7 Milliarden Euro Umsatz. Davon entfielen etwa 8,2 Milliarden Euro auf Service und Nachrüstungen für bereits installierte Systeme.

Also ungefähr ein Viertel des gesamten Umsatzes. Dieser Bereich umfasst unterschiedliche Leistungen und ist nicht vollständig mit einem laufenden Abo Geschäft gleichzusetzen.

Warum Kunden dafür bezahlen, ist leicht nachvollziehbar.

Eine Maschine soll möglichst zuverlässig laufen und möglichst viel brauchbare Produktion liefern. Fällt sie aus oder arbeitet unter ihren Möglichkeiten, wird es teuer.

ASML unterstützt Kunden deshalb bei Wartung, Fehlerdiagnose und Leistungsverbesserungen. Das Unternehmen nutzt unter anderem Betriebsdaten und Software, um mögliche Produktivitätsprobleme zu erkennen.

Der Verkauf schafft damit eine lange Reihe weiterer Aufgaben, bei denen der Hersteller helfen kann.

Viele Unternehmen haben ähnliche Möglichkeiten, schauen nach einem abgeschlossenen Auftrag aber vor allem auf den nächsten Neukunden.

Eine Firma installiert eine Anlage. Eine Agentur baut einen Shop. Ein Dienstleister führt eine neue Software ein.

Dann beginnt für den Kunden der Alltag damit.

Mitarbeiter wechseln. Abläufe verändern sich. Funktionen werden kaum genutzt. Ein Teil des ursprünglichen Nutzens bleibt liegen.

Ich würde mir deshalb einmal die letzten 20 abgeschlossenen Kundenprojekte anschauen und prüfen, was sechs Monate später daraus geworden ist.

Wird die Lösung so genutzt wie geplant? Welche Probleme sind inzwischen dazugekommen? Was muss der Kunde regelmäßig selbst erledigen? Wofür beauftragt er bereits andere Anbieter?

Daraus kann ein sehr konkretes Anschlussangebot entstehen.

Eine Shop Agentur könnte beispielsweise feststellen, dass ihre Kunden Produktdaten weiterhin manuell zwischen Systemen übertragen. Sie kennt den Shop bereits und könnte diese Arbeit mit einer passenden Schnittstelle reduzieren.

Der Nutzen ließe sich vorab erfassen. Wie viele Stunden kostet die Übertragung? Welche Fehler passieren? Wie viel Nacharbeit entsteht?

Damit hätte das Angebot eine nachvollziehbare wirtschaftliche Grundlage.

Ein monatlicher Betreuungspreis allein macht daraus noch kein gutes Geschäft. Wenn jeder Kunde ständig individuelle Hilfe braucht, entsteht schnell eine zweite Agentur innerhalb der ersten.

Ich würde deshalb zuerst eine wiederkehrende Aufgabe auswählen, den Umfang klar begrenzen und das Angebot mit wenigen Bestandskunden umsetzen. Anschließend lässt sich beurteilen, wie viel Arbeit tatsächlich anfällt und ob die Lösung auch beim nächsten Kunden funktioniert.

ASML kann man technisch kaum kopieren. Den Blick auf das, was Kunden nach dem Kauf noch brauchen, schon.

Die drei Cases führen zu unterschiedlichen Entscheidungen.

Bei Premier Inn wird ein Zusatzgeschäft vereinfacht. Bei Vinted soll ein besseres Angebot weitere Investitionen ermöglichen. ASML verdient daran, dass bereits verkaufte Produkte beim Kunden weiter funktionieren und besser werden.

Im eigenen Unternehmen würde ich dafür einmal Vertrieb, Kundenservice und die Menschen zusammenbringen, die die Leistung tatsächlich erbringen.

Jeder bringt einen konkreten Fall mit.

Einen Auftrag, der zu viel Arbeit gemacht hat. Einen Kunden, der kurz vor dem Kauf abgesprungen ist. Und einen Bestandskunden, der nach dem Kauf ein weiteres Problem lösen musste.

Damit lässt sich sehr viel besser arbeiten als mit der allgemeinen Aufforderung, jetzt bitte neue Wachstumsideen zu entwickeln.

Vielleicht entsteht daraus ein neues Angebot. Vielleicht wird ein bestehendes einfacher. Vielleicht fällt etwas weg.

Entscheidend wäre für mich, vor dem Start festzuhalten, woran wir erkennen, ob die Änderung etwas bringt. Zusätzliche Bestellungen, weniger Arbeitsstunden oder mehr übrig gebliebenes Geld.

Dann hat das nächste Budgetgespräch wenigstens eine konkrete Grundlage.

Welche Leistung bietet ihr heute an, bei der du dich manchmal fragst, ob sich der ganze Aufwand eigentlich lohnt?

Antworte mir gerne mit einem Beispiel. Mich interessiert besonders, warum sie trotzdem im Angebot geblieben ist.

Genieß den Sonntag und bis nächste Woche!

Moritz