Der amerikanische Anbieter MoviePass vermarktete sein damaliges Kinoabo mit einem erstaunlichen Versprechen.

Für 9,95 Dollar im Monat konnten Mitglieder jeden Tag einen Film im Kino anschauen.

Mit jedem genutzten Ticket entstanden dem Anbieter Kosten. Der monatliche Betrag des Kunden blieb gleich.

Später warf die US-Verbraucherschutzbehörde FTC den damaligen Betreibern vor, die Nutzung gezielt behindert zu haben. Unter anderem seien Passwörter ungültig gemacht und bestimmte Nutzergruppen nach Erreichen interner Kostengrenzen blockiert worden. 2021 wurde dazu dann auch ein Vergleich abgeschlossen.

Für die Kunden muss das ziemlich absurd gewesen sein. Sie hatten ein Angebot gekauft und wurden zum Problem, weil sie es nutzten.

Der wirtschaftliche Fehler dahinter kann auch in wesentlich unspektakuläreren Unternehmen auftauchen.

Eine Agentur bietet unbegrenzte Korrekturschleifen an. Ein Softwareunternehmen packt persönliche Betreuung in einen günstigen Tarif. Ein Händler verspricht kostenlosen Versand bei jeder Bestellung, unabhängig von deren Größe.

In der Kalkulation steht dann ein durchschnittlicher Aufwand.

Nur kaufen nicht alle Kunden solche Angebote aus demselben Grund!!!

Wer besonders viele Änderungen braucht, findet unbegrenzte Korrekturen besonders attraktiv. Wer häufig kleine Mengen bestellt, profitiert überdurchschnittlich vom kostenlosen Versand.

Das Angebot beeinflusst also auch, welche Kunden man gewinnt.

Nehmen wir einen Dienstleister mit einem monatlichen Paket für 500 Euro. Eine Arbeitsstunde kostet ihn intern angenommen 50 Euro.

Bei vier Stunden Betreuung bleiben 300 Euro, bevor weitere Kosten berücksichtigt sind. Bei zwölf Stunden liegt er bereits 100 Euro im Minus.

Beide Kunden tauchen zunächst mit demselben Umsatz auf.

Deshalb würde ich bei Pauschalangeboten die Kunden einmal nach tatsächlichem Aufwand sortieren. Wie sehen die zehn Prozent aus, die besonders viel Betreuung, Nacharbeit oder Nutzung verursachen? Sind das seltene Ausnahmen oder genau die Menschen, die das Angebot besonders häufig buchen?

Danach lässt sich der Leistungsumfang sinnvoll gestalten.

Vielleicht gehören zwei Korrekturrunden ins Paket. Vielleicht gibt es ein Nutzungskontingent oder unterschiedliche Servicelevel. Bei einem Versandabo könnte ein Mindestbestellwert nötig sein.

Das muss vor dem Kauf verständlich sein. Kunden sollten wissen, was sie bekommen und was zusätzlich kostet.

MoviePass reduzierte sein damaliges Angebot später unter anderem auf drei Filme pro Monat und schränkte die Auswahl ein.

Ein großzügiges Versprechen lässt sich schnell veröffentlichen. Es später zurückzunehmen, wird deutlich unangenehmer.

Du willst kurz etwas auf dem Handy nachschauen. Zwanzig Minuten später weißt du, wie jemand in Kanada seine Garage renoviert.

Brick verkauft ein kleines physisches Gerät, das bei solchen Situationen helfen soll.

In der zugehörigen App wählst du aus, welche Apps oder Websites gesperrt werden. Um sie regulär wieder freizugeben, musst du dein Handy erneut an das Gerät halten.

Das Gerät macht den Zugriff also bewusst umständlicher.

Liegt es in der Küche, musst du vom Sofa aufstehen, um wieder auf Instagram zu kommen. Das ist keine riesige Hürde. Aber es unterbricht einen Vorgang, der sonst fast automatisch passiert.

Aus Produktsicht finde ich daran gut, wie konkret Brick das Problem angeht.

Der Kunde weiß bereits, dass er weniger scrollen möchte. Mehr Information hilft ihm in diesem Moment vermutlich wenig. Ihm fehlt eine wirksame Unterbrechung zwischen dem Impuls und dem Öffnen der App.

Solche Stellen gibt es auch bei anderen Produkten und Dienstleistungen.

Ein Kunde kauft eine Weiterbildung, schaut zwei Videos und hört auf. Ein Unternehmen bezahlt eine Software, aber das Team arbeitet weiter in der alten Tabelle. Ein Trainingsplan wird heruntergeladen und liegt anschließend irgendwo zwischen Rechnungen und Urlaubsfotos.

Der Verkauf hat funktioniert. Die Nutzung noch nicht.

Ich würde mir deshalb bei einem solchen Angebot genau den Moment ansehen, an dem Kunden regelmäßig aussteigen.

Vielleicht ist der erste Schritt zu groß. Vielleicht müssen sie erst Daten zusammensuchen. Vielleicht gibt es zwar zehn mögliche Funktionen, aber niemand weiß, womit er anfangen soll.

Bei einer Weiterbildung könnte eine kleine Aufgabe vor der nächsten Lektion sinnvoll sein. Bei einer Software könnte man im Onboarding direkt einen echten Vorgang gemeinsam abschließen. Bei einer Beratung könnten die benötigten Unterlagen schon bei der Terminbuchung abgefragt werden.

Das macht den Einstieg teilweise aufwendiger. Es kann aber verhindern, dass die eigentliche Arbeit später gar nicht beginnt.

Natürlich würde ich daraus keine pauschale Regel machen, überall zusätzliche Hürden einzubauen. Eine unnötige Pflichtabfrage kostet einfach nur Kunden.

Ich würde testen, ob Menschen mit dem veränderten Ablauf häufiger ihr erstes brauchbares Ergebnis erreichen. Und ob sie anschließend weiterarbeiten.

Brick ist dafür ein anschauliches Beispiel. Die zusätzliche Bewegung durch die Wohnung gehört zum Nutzen, den der Kunde kauft.

Waffle House ist eine amerikanische Restaurantkette, die für Frühstück und ihren Rund-um-die-Uhr-Betrieb bekannt ist.

Sie ist außerdem ungewöhnlich gut auf Stürme vorbereitet.

In einem Interview beschrieb ein Unternehmenssprecher, wie die Kette Generatoren, deren Treibstoffversorgung und Unterstützungsteams aus anderen Regionen organisiert. Diese Teams können lokale Mitarbeiter entlasten, die sich um ihre Familien kümmern müssen.

Zu der Vorbereitung gehören auch Notfallpläne und eingeschränkte Speisekarten für unterschiedliche Ausfälle, etwa bei Strom- oder Wasserversorgung. Welche Leistung noch möglich ist, wird damit vorab durchdacht.

Ein Hurrikan ist natürlich etwas anderes als ein voller Onlineshop im November.

Übertragbar ist trotzdem, dass unter Druck möglichst wenig Grundsätzliches neu entschieden werden muss.

Stell dir einen Händler vor, bei dem der Bestellrückstand steigt. Das Lager arbeitet länger. Im Support häufen sich Nachfragen. Im Shop steht weiterhin dieselbe Lieferzeit. Und die Werbung läuft unverändert weiter.

Jede Abteilung versucht, ihren Teil hinzubekommen. Gleichzeitig entstehen neue Bestellungen mit einem Versprechen, das immer schwieriger einzuhalten ist.

Ich würde deshalb vor einer großen Aktion festlegen, ab welchem Rückstand sich etwas ändern muss.

Wenn das Lager beispielsweise mehr als zwei Arbeitstage hinterherhängt, könnte die Lieferanzeige angepasst werden. Bestimmte aufwendige Sets könnten vorübergehend pausieren. Jemand müsste entscheiden dürfen, das Werbebudget für betroffene Produkte zu reduzieren.

Die konkrete Grenze hängt vom Unternehmen ab. Wichtig ist, dass eine Person sie überwacht und die vereinbarte Handlung auslösen kann.

Dafür reicht oft ein kleiner Test mit einem realistischen Szenario.

Was passiert, wenn morgen doppelt so viele Bestellungen kommen? Wenn ein wichtiger Mitarbeiter ausfällt? Wenn die Verbindung zwischen Shop und Lager mehrere Stunden nicht funktioniert?

Dann einmal den Ablauf durchgehen. Wer bemerkt es? Wer entscheidet? Wer informiert die Kunden? Und welche Arbeit kann währenddessen warten?

Dabei findet man häufig sehr praktische Lücken. Die Vertretung hat keinen Zugang. Eine wichtige Information steckt im Postfach einer einzelnen Person. Eine automatische Nachricht verspricht weiterhin den normalen Ablauf.

Solche Dinge lassen sich jetzt meist vergleichsweise ruhig beheben.

Waffle House kann auch nicht jeden Standort unter allen Bedingungen offen halten. Die Vorbereitung hilft dabei, schneller zu entscheiden, was sicher möglich ist und welche Unterstützung dafür gebraucht wird.

Genau diese Klarheit würde ich mir auch für einen ganz normalen Montag im eigenen Unternehmen wünschen.

Nimm ein Angebot, das ihr in den nächsten Wochen stärker verkaufen wollt, und geh einmal durch, was nach dem Kauf tatsächlich passiert.

Rechnet es sich auch bei Kunden, die den versprochenen Umfang voll nutzen? Schaffen sie den Einstieg ohne ständige Hilfe? Kann das Team die Leistung zuverlässig erbringen, wenn mehr davon verkauft wird?

Dafür braucht es keine große Strategierunde.

Ein paar tatsächliche Kundenfälle, die dazugehörigen Kosten und ein Gespräch mit den Menschen, die täglich die Probleme lösen, dürften ziemlich aufschlussreich sein.

Bei MoviePass wurde intensive Nutzung teuer. Brick setzt genau dort an, wo die Absicht des Kunden im Alltag scheitert. Waffle House bereitet Entscheidungen vor, für die im Ausnahmezustand wenig Zeit bleibt.

Das sind sehr unterschiedliche Aufgaben. Sie gehören alle zur Arbeit an einem Angebot, das man guten Gewissens stärker verkaufen kann.

Welcher Case war für dich heute am hilfreichsten?

Antworte mir einfach mit 1, 2 oder 3. Gerne auch mit dem Problem, an das du dabei direkt denken musstest.

Genieß den Sonntag!

Bis nächste Woche

Moritz